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職場正能量五種心理效應

  • 作者:人和人力網 更新時間:2014-12-11 10:07:34 來源:www.alfxge.live
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管理者有效運用一些激勵策略,員工不僅離職率會大大降低,工作熱情也會被再次激發。那么,該如何管好團隊呢?為你解讀5種能激發員工正能量的心理學效應

一、激發正能量的羅森塔爾效應:

解讀:多鼓勵 工作熱情高

羅森塔爾效應:美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗,他將一群小白鼠隨機分成AB兩組,并告訴飼養員,A組老鼠很聰明,B組老鼠智力一般。幾個月后,羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發現,A組老鼠比B組能更快地走出迷宮。對此,羅森塔爾深受啟發。他又來到一所普通中學,在學生名單上隨機圈了幾個名字,告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間后,奇跡發生了,這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。

人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示,人們會由此獲得向上的動力,盡力使自己達到對方的期待。不過,“說你行,你就行,不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力,給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如,在交辦任務時,不妨說:“我相信你一定能辦好”、“困難是有,不過你肯定會有辦法的”……這樣,下屬就會朝你期待的方向發展。反之,如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話,那他手下的員工就真可能變成笨蛋。

值得注意的是,積極心理暗示只能起到畫龍點睛的作用,管理者是否有足夠的掌控力、任務是否在下屬的能力范圍內、員工會不會盡力等因素都應該考慮到。比如,對于新員工,領導者可以對其成長的過程給予關注和肯定;對于容易出現職業倦怠的老員工,要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望,讓他們覺得公司依然需要自己。

二、激發正能量的德西效應:

解讀:用獎勵 激發成就感

德西效應:心理學家德西曾講過這樣一個寓言,一群孩子在一位老人家門前嬉鬧,讓老人難以忍受。老人想了一個辦法,他給每個孩子10美分,對他們說:“你們讓我覺得自己年輕了,這點錢表示謝意。”孩子們很高興,第二天又來了,但老人只給他們5美分。第三天,孩子們只得到2美分,令他們大怒,“一天才2美分,知不知道我們多辛苦!”他們發誓,再也不會為老人而玩了。寓言中,老人將孩子的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”, 他通過操縱外部因素掌控了孩子的行為。

企業中,能促使員工奮斗的動機一般有4種:外在動機,如加薪或補助;內在動機,即對任務本身感興趣;成就動機,如工作受肯定;社會動機,如獲得人際肯定和支持。因此,加薪不是唯一的激勵手段,比如美國IBM公司就有一句宣言:加薪非必然。近日,美國一項針對5388名員工的研究發現,如果員工能預見到2年內有晉升的可能,那他們會有更好的表現和滿意度,效果相當于薪酬提升了69%。可見,明確的職業發展空間,能大幅提升員工的職場幸福感。

因此,管理者應明確區分“該做”和“該鼓勵”的行為。“該做”的是指分內職責,不應設置物質獎勵,而應點到為止地給員工肯定,以增強他們的內在成就感,激發成就動機。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取,尤其不能為了照顧某些人的情緒,拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到,或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務,才能用物質獎勵。

三、激發正能量的南風效應:

解讀:重人情 最能留住人

南風效應:法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言,南風與北風打賭,看誰能脫去一位農夫的衣服。北風自以為力氣大,使足了勁向農夫一頓猛吹,瑟瑟發抖的農夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農夫輕撫慢拂,送去溫暖熏風,讓農夫遍體發熱,自己脫下了衣服。

這則寓言說明,“以人為本”的軟性方法能順應人的內在需求,往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言,這一效應主要體現在重視情感上。為了留住老員工,管理者除提供升職加薪的機會外,應重視關心員工生活,對有困難的員工伸出援助之手。近日,武漢一家公司請老師給員工上戀愛指導課就是個例子。這位老板認為,公司里許多技術員都沒結婚,也不會談戀愛,如果他們的感情生活不穩定,則勢必會影響工作,所以這次活動很有必要。

專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細節:1.真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。2.由衷地贊美“這個主意太妙了”。3.拍拍下屬的肩膀,或給一個信任的眼神。4.分享下屬成功時一個忘情的擁抱。5.一張鼓勵的便條。6.及時回復下屬的郵件。7.在下屬的生日或紀念日時,打個電話, 或送一件小禮物,或發一條簡短而溫情的短信。8.一次無拘無束的郊游或團隊聚會。

四、激發正能量的超限效應

解讀:批評人 忌諱反復說

超限效應:一次,美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初,他覺得牧師講得很好,打算捐一大筆錢。可10分鐘后,牧師還沒講完,他有些不耐煩了, 決定少捐點。又過了10分鐘,牧師還在喋喋不休,讓他1分錢都不想捐了。等牧師結束冗長的演講時,馬克·吐溫已經氣憤難耐,不僅沒捐錢,反倒從募捐盤里偷了2元。

超限效應給管理者4個啟示:

一是要開短會。一定要在3分鐘內抓住聽眾的注意力,重點內容要在前30分鐘內講到,整個會議不超過4050分鐘。 二是不定過高的目標,否則會引發員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力,否則會消磨員工的意志。管理者應給員工“拉弓式壓力”,即慢慢地拉緊,待奮力一搏后再短暫休整,然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”,把員工犯過的錯掛在嘴邊,一有類似情況發生,就反復數落。殊不知,反復批評會使犯錯人由原本的內疚不安轉變為不耐煩,甚至反感厭惡。被逼急了,就會出現“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此,批評不能超過限度,應“犯一次錯,只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯,管理者也要試著換個角度和說法。

五、激發正能量的霍桑效應

解讀:善傾聽 提高忠誠度

霍桑效應:1924年—1933年,美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間,實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環境等福利,希望能發現這些因素和生產效率的關系。但奇怪的是,福利制度完善了,但生產效率卻未提高,工人們仍憤憤不平。后來,心理學家在兩年時間內與兩萬余名工人進行個別談話,讓他們盡情抒發意見、宣泄不滿,耐心傾聽他們對廠方的意見,結果,霍桑工廠的產值大大提高。

這個實驗堪稱管理心理學發展史上的一大轉折點。過去,管理者通常把人假定為“經濟人”,認為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實,人其實是“社會人”,歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調動員工積極性的關鍵。比如在上述案例中,心理學家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定,并且讓員工宣泄了內心的不滿。因此,比起開高薪來說,管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。

日本“以公司為家”的企業文化值得借鑒。他們有三大管理學法寶:1.年功序列工資制,即工資隨著資歷(年齡、工齡和學歷等)逐年穩定上漲,其中保障性的基本工資約占65%,績效工資占25%,補貼占10%。2.終身雇傭制,不僅給員工安全感,還促使員工與企業之間形成“一損俱損,一榮俱榮”的共同利益關系,增強員工的歸屬感。3.企業工會制,即除管理層以外的所有職工都是工會成員,工會在勞資之間起到緩沖作用,盡量滿足員工的需要。(贛州人才網分享)

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